ทฤษฎีการบริหารจัดการของ peter drucker

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กูรูทางการบริหารที่เป็นตำนานของโลก

เมื่อใครก็ตามพูดถึงการบริหาร ชื่อแรกที่มักจะเกิดขึ้นภายในจิตใจมักจะเป็นปีเตอร์ ดรัคเกอร์ (Peter Drucker) บิดาของการบริหารสมัยใหม่อยู่เสมอ กูรูทางการบริหารที่กลายเป็นตำนานไปแล้ว ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ผู้ให้กำเนิดการบริหารสมัยใหม่ ผลกระทบยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาคือการเขียน เขาเขียนหนังสือการบริหารมากกว่าสามสิบเล่มที่ขายได้มากกว่าสิบล้านเล่ม และบทความทางวิชาการที่แพร่
หลายไปทั่วโลกอีกนับไม่ถ้วน และได้ถูกแปลเป็นภาษา
ต่างประเทศจำนวนมาก
หนังสือการบริหารเล่มแรกของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ค.ศ 1946 ชื่อ The Concept of The Corporation ไปจนถึงบทความฉบับสุดท้ายเรื่อง What Make an Effective Executives (ชนะรางวัลของแมคคินซี่ย์ เป็นบทความดีที่สุดของวารสารฮาร์วาร์ดเมื่อ ค.ศ 2004) ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ไม่เคยพลาดที่จะเห็นอกเห็นใจกับความยากลำบากของผู้บริหารเลย
ภายในหนังสือชื่อ The Practice of Management
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ยืนยันว่าการบริหารเป็นนวัตกรรมทางสังคมที่สำคัญของศตวรรษที่ 20 ส่วนใหญ่เป็นกิจกรรมของมนุษย์ ไม่ใช่เครื่องจักรหรือเศรษฐกิจ
เมื่อ ค.ศ 1997 วารสารแมคคินซี่ย์ ได้ยกย่องเขาว่า ภายในโลกของกูรูทางการบริหารแล้ว เราไม่มีการโต้เถียงเลย ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นกูรูทางการบริหารที่กูรูคนอื่นต้องก้มหัวให้ เขาเป็นกูรูที่มีเสน่ห์ไม่เคยกล่าวหา เพื่อที่จะลดทอนกูรูคนอื่นเลย เขาได้เขียนหนังสือเล่มแรกชื่อ The End of Economic Man ค.ศ 1939 The Origin of Totalitarianism เป็นหนังสือเล่มหนึ่งของเขาที่ต้องการจะทำให้ความมุ่งมั่นของโลกเสรีเข้มแข็งขึ้น เพื่อที่จะต่อสู้กับลัทธิฟาสซิสต์ วินสตัน เชอร์ชิล อดีตนายกรัฐมนตรีของอังกฤษชอบอ่านหนังสือเล่มนี้มาก และได้บังคับให้ข้าราชการอังกฤษใหม่ทุกคนต้องอ่านหนังสือเล่มนี้ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ทำนายการพัฒนาที่สำคัญหลายอย่างของปลายศตวรรษที่ 20 เช่น การกระจายอำนาจ การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ การผงาดขึ้นมาของญี่ปุ่นเป็นพลังทางเศรษฐกิจโลก ความสำคัญของการตลาดและนวัตกรรม และการปรากฎขึ้นของสังคมข้อมูลที่จำเป็นต้องเรียนรู้ตลอดชีวิต
ปีเตอร์ ดรักเกอร์ เกิดที่เวียนนา ออสเตรีย เมื่อ ค.ศ
1909 ตอนที่อยู่เยอรมัน เขาได้เคยสัมภาษณ์ส่วนตัวกับ
อดอล์ฟ ฮิตเล่อร์ เพื่อที่จะทบทวนหนังสือชื่อ Mein Kampf ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้คือ อดอล์ฟ ฮิตเลอร์ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ได้ยอมรับถึงอันตรายของบุคคลเชื้อสายยิวภายในเยอรมัน ดังนั้นเขาได้ย้ายไปที่อังกฤษ
เมื่อต้น ค.ศ 1930 และได้ย้ายไปที่อเมริกาเมื่อ ค.ศ 1937 และเขาได้อยู่ที่อเมริกาจนเสียชีวิต 68 ปีต่อมา เมื่อ ค.ศ 1943 ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เริ่มต้นธุรกิจการให้คำปรึกษาของเขา เขาได้เข้ามาทำงานกับไอบีเอ็มและพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เขายอมรับว่าสิ่งสำคัญที่สุดสองสิ่งต่อธุรกิจคือ นวัตกรรม และการตลาด ตั้งแต่ ค.ศ 1950 ถึง 1972 เขาได้เป็นอาจารย์สอนธุรกิจอยู่ที่มหาวิทยาลัยนิวยอร์ค และได้ย้ายไปที่มหาวิทยาลัยแคล์มองท์ ช่วยก่อตั้ง Executive MABs แห่งแรกขึ้นมา จนคณะบริหารธุรกิจได้ใช้ชื่อของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ อยู่ปัจจุบันนี้
ปีเตอร์ ดรักเกอร์ และอัลเฟรด สโลน ผู้คิดค้นบริษัทสมัยใหม่ มีการไม่เห็นด้วยมายาวนาน 25 ปี อัลเฟรด สโลน (Alfred Sloan) บุคคลที่มีวิสัยทัศน์เบื้องหล้งเจ็นเนอรัล มอเตอร์ เชื่อว่าการบริหารเป็นศาสตร์ เขามองความสำเร็จของจีเอ็มเกิดขึ้นจากความสามารถสร้างความประหยัดจากขนาด การบริหารกระแสเงินสดและการลงทุน และการขยายผู้แทนจำหน่าย
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เชื่อว่าการบริหารเป็นการปฏิบัติอยู่เสมอเหมือนแพทย์ศาสตร์หรือกฏหมาย นักปฏิบัติต้องท้าทายทฏษฎีและผูกพันต่อการจำกัดความใหม่ของ “อะไร” ไม่ใช่ “อย่างไร” ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มองว่าความสำเร็จของจีเอ็มเกิดขึ้นจากการปฏิบัติทางการบริหาร
หนังสือการบริหารเริ่มแรกเล่มหนึ่งที่ได้สร้างความยิ่งใหญ่ ณ เวลานั้น คือ My Years With General Motor ของ อัลเฟรด สโลน บุคคลที่บริหารเจ็นเนอรัล มอเตอร์ 14 ปีในฐานะของซีอีโอ และ 19 ปี ในฐานะของประธานบริษัท หนังสือเล่มนี้ได้ถูกพิมพ์เมื่อ ค.ศ 1964 ปีเดียวกับที่วงดนตรีเดอะบีตเติ้ล I want to
Hold Your Hands ติดลำดับ 1 ของท้อป ชาร์ท และจีเอ็มมียอดขาย 16.4 พันล้านเหียญ ติดลำดับสูงสุดของวารสารฟอร์จูน 500 หนังสือเล่มนี้ได้กลายเป็นหนังสือขายดีที่สุดทันที และได้ถูกใช้เป็นคู่มิอของผู้บริหาร การนำเสนอการปฏิบัติของวิชาการบริหารของอัลเฟรด สโลน เรื่องราวที่ไม่มีนักธุรกิจคนอื่นบอกเล่าได้เลย การบอกเล่าครึ่งศตวรรษของประสบการณ์ความเป็นผู้นำที่ใกล้ชิดกับอุตสาหกรรมยักษ์ใหญ่ และการมองภายใน ณ เหตุการณ์ที่น่าทึ่ง และการบริหารธุรกิจที่สร้างสรรค์
์หนังสือทางธุรกิจไม่กี่เล่มเท่านั้นที่ได้บรรลุฐานะความเป็นคลาสสิค การยืนหยัดต่อการทดสอบยาวนานห้าสิบปี และได้ถูกใช้เป็นตำราต้นแบบของการศึกษาการบริหารสมัยใหม่
นักธุรกิจจำนวนมากได้อ่านหนังสือเล่มนี้เป็นไบเบิ้ลและพิมพ์เขียวไม่ใช่ชีวประวัติ บุคคลที่คิดว่าพวกเขาได้ค้นพบคำตอบสำเร็จรูปต่อปัญหาทางการบริหารของพวกเขาเอง อาจจะพบว่าการเลียนแบบเจ็นเนอรัล มอเตอร์ จะไม่ง่ายเลย ความลับที่แท้จริงของความสำเร็จของจีเอ็ม ไม่ใช่เพียงแต่เทคนิคทางองค์การและการเงินของอัลเฟรด
สโลนเท่านั้น แต่เป็นวิถีทางของการพัฒนาความสามารถทางการบริหารที่มีลักษณะเฉพาะอย่างด้วย
บิลล์ เกต ได้ชื่นชมกับวารสารฟอร์จูนว่าหนังสือเล่มนี้น่าจะเป็นหนังสือดีที่สดที่จะอ่าน ถ้าเราต้องการหนังสือทางธุรกิจเพียงเล่มเดียวเท่านั้น ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวถึงหนังสือเล่มนี้ว่า หนังสือทางการบริหารดีที่สุดเล่มหนึ่ง
เท่าที่เคยมีมา
เราไม่น่าประหลาดใจเลยว่าทำไม ฟิลิป คอตเลอร์ บิดาของการตลาดสมัยใหม่ ได้เรียกปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ว่า ปู่ของการตลาดสมัยใหม่ นั่นเพราะว่าความคิดของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ยังคงมีอิทธิพลต่อทุกด้านของธุรกิจปัจจุบันนี้ ถ้าเราหยิบหนังสือทางธุรกิจขายดีที่สุดเล่มล่าสุด โอกาสของความคิดที่ถูกกล่าวถึงจะมีต้นกำเนิดมาจากที่ใดที่หนึ่งภายในผลงานของปีเตอร์ ดรัคเกอร์
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ยืนยันว่าความมุ่งหมายของธุรกิจคือ “สร้างลูกค้า” โดยไม่คำนึงถึงว่าธุรกิจของเราเพื่อกำไรหรือไม่เพื่อกำไร เราต้องเข้าใจว่า แม้ว่ากำไรจะสำคัญต่อการสนับสนุนนวัตกรรมและการตลาด การทำกำไรสูงสุดไม่เพียงแต่ ไม่เป็นความมุ่งหมายเบื้องต้นของธุรกิจแล้ว แต่กำไรสามารถทำลายสังคม และเป็นอันตรายต่อสุขภาพขององค์การได้
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เขียนไว้ตอนเริ่มแรกว่าเนื่องจากความุ่งหมายของธุรกิจคือ การสร้างลูกค้า ธุรกิจมีหน้าที่เบื้องต้นสองอย่างคือ การตลาดและนวัตกรรม
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์มองว่าการตลาดและนวัตกรรมสร้างผลลัพธ์ นอกจากนี้คือต้นทุน ทำไมนวัตกรรมมีความสำคัญ เพราะว่าถ้าไม่มีนวัตกรรมแล้ว เราไม่สามารถชักจูงลูกค้าให้ซื้อจากเราไม่ใช่คู่แข่งขัน และนวัตกรรมสัมพันธ์กับการตลาดอย่างไร เนื่องจากการตัดสินใจว่านวัตกรรมอะไร
ควรจะถูกลงทุน เวลา เงินทุน และความพยายามของเรา
อยู่ภายในส่วนของการตลาด
มุมมองทางการตลาดของ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ คือ การทำกำไรไม่ควรจะเป็นจุดมุ่งที่สำคัญของธุรกิจ จุดมุ่งที่สำคัญของธุรกิจควรจะเป็นลูกค้าและตลาด การตลาดไม่ได้เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของหลายอย่างที่สร้างกำไร การตลาดคือแรงขับเคลื่อนของธุรกิจ
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เชื่อว่าความอยู่รอดของธุรกิจจะเสี่ยงภัย เมื่อผู้บริหารมุ่งแต่เป้าหมายกำไรเท่านั้น เพราะว่าเป้าหมายกำไรอย่างเดียวที่ฝังใจได้กระตุ้นผู้บริหารให้มุ่งที่การกระทำที่สร้างกำไรวันนี้เท่านั้น แต่ไม่ได้มองว่าเราจะสร้างกำไรวันพรุ่งนี้อย่างไร ภายในหนังสือ The Practice of Management ค.ศ 1954
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ได้เสนอแนะว่าผู้บริหารควรจะกำหนดเป้าหมายขึ้นมาภายในด้านที่สำคัญแปดด้านของธุรกิจคือ 1 การตลาด 2 การทำกำไร 3 ประสิทธิภาพ 4 นวัตกรรม 5 ทรัพยากรกายภาพ 6 ทรัพยากรการเงิน 7 ทรัพยากรมนุษย์ และ 8 ความรับผิดชอบทางสังคม
ภายในหนังสือ The Concept of Corporation ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ยืนยันถึงความสำคัญของการกระจายอำนาจ ณ เวลาที่ โมเดลทางการบริหารของเจ็นเนอรัล มอเตอร์ ได้มุ่งการรวมอำนาจมากขึ้น ณ สำนักงานใหญ่ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ มองว่าสายพานประกอบชิ้นส่วนที่ฝังลึกอยู่ ณ หัวใจของประสิทธิภาพทางอุตสาหกรรมจะข่าดประสิทธิภาพ เพราะว่าสายพานประกอบชิ้นส่วนได้บังคับให้เราต้องทำตามขั้นตอนเท่านั้น

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวถึงความแตกต่างระหว่าง Efficiency : ประสิทธิภาพ และ Effectiveness : ประสิทธิผล ภายในหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งของเขาชื่อ The Effective Executive
เขาได้กล่าวว่า..ประสิทธิภาพคือ การทำอย่างถูกต้อง
และประสิทธิผลคือ การทำสิ่งที่ถูกต้อง
ประสิทธิภาพจะเป็นเครื่องวัดว่าผู้บริหารได้ใช้ทรัพยากร เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพมากน้อยแค่ไหน การบริหารจะมีประสิทธิภาพ เมื่อผู้บริหารได้ใช้ทรัพยากร เช่น ทุน แรงงาน และวัตถุดิบ น้อยที่สุด ประสิทธิผลจะเป็นเครื่องวัดว่าผู้บริหารได้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิผลมากน้อยแค่ไหน
การบริหารจะมีประสิทธิผล เมื่อผู้บริหารได้บรรลุเป้าหมายขององค์การสูงสุด แม้ว่าประสิทธิภาพและประสิทธิผลจะเป็นเกณฑ์ที่สำคัญทั้งสองอย่าง เพื่อการประเมินการบริหารองค์การของผู้บริหาร
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ยืนยันว่า ประสิทธิผลจะต้องมาก่อน เขาได้กล่าวว่า คำถามคือไม่ใช่ว่าเราจะทำให้ถูกต้องอย่างไร แต่เราจะทำสิ่งที่ถูกต้องได้อย่างไร ?
เราอาจจะกล่าวอีกทำนองหนึ่งว่า การบรรลุเป้าหมายที่ไม่ถูกต้องอย่างมีประสิทธิภาพย่อมจะไร้ประโยชน์
แต่แม้ว่าประสิทธิผลจะมาก่อน ผู้บริหารจะมองข้ามประสิทธิภาพไม่ได้ การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพทำให้เราประหยัดทรัพยากร เพื่อที่จะนำไปใช้ประโยชน์อย่างอื่นได้ การเพิ่มประสิทธิภาพสามารถถ่ายทอดให้เป็นกำไรที่เพิ่มสูงขึ้นได้
บริษัทน้ำมันบางบริษัทของซาอุดิอเรเบีย ได้ยอมรับการขาดประสิทธิภาพทางการบริหารเมื่อบริษัทได้ขายน้ำมันราคาที่สูง ดังนั้นผู้บริหารจะมีประสิทธิผลอยู่บ้างทั้งที่ขาดประสิทธิภาพ บริษัทต้องพยายามบรรลุทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สูง
เช่น ไครสเล่อร์ ผู้ผลิตรถยนต์รายหนึ่งของอเมริกา ได้พยายามเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้สูงขึ้น บริษัทผลิตรถยนต์และรถบรรทุกได้ 8,000 คันต่อวัน เปรียบเทียบกับอดีต 4.500 คันต่อวัน จำนวนชั่วโมง/แรงงานต่อรถยนต์หนึ่งคันได้ลดลงจาก 175 เป็น 102
การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตได้เพิ่มประสิทธิผลแก่ไครสเล่อร์ด้วย รถยนต์ของไครสเล่อร์มีคุณภาพเพิ่มสูงขึ้น ยอดขายและกำไรได้เพิ่มสูงขึ้นตามมา
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ได้ใช้คำว่าประสิทธิภาพ และประสิทธิผล อธิบายความแตกต่างระหว่างการบริหารและการเป็นผู้นำด้วย เขาได้กล่าวว่า การบริหารคือ การทำอย่างถูกต้อง การเป็นผู้นำคือ การทำสิ่งที่ถูกต้อง ด้วยคำพูดอีกอย่างหนึ่งคือ
การบริหารจะมุ่งที่การรักษาประสิทธิภาพ และเสถียรภาพขององค์การ แต่การเป็นผู้นำจะมุ่งที่การเปลี่ยนแปลง และการสร้างวิสัยทัศน์ขององค์การ บริษัทที่บรรลุความสำเร็จย่อมจะต้องการทั้งการบริหารที่ดีหรือผู้บริหารที่ดีและการเป็นผู้นำที่ดีหรือผู้นำที่ดี การบริหารและการเป็นผู้นำไม่ใช่สิ่งเดียวกัน หรือผู้บริหารและผู้นำไม่ใช่บุคคลเดียวกันต่อไปอีกแล้ว
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้สร้างถ้อยคำว่า Knowledge Worker ขึ้นมา ภายในหนัวสือเล่มหนึ่งของเขาเมื่อ ค.ศ 1959 ชื่อ Landmarks of Tomorrow ความหมายของ Knowledge Worker คิอ ผู้ทำงานที่ใช้ความรู้ ไม่ใช่ผู้ทำงานที่ใช้มือ เขามองว่าผู้ทำงานที่ใช้ความรู้คือทรัพย์สินที่มีคุณค่ามากที่สุดขององค์การ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจหริอไม่เป็นธุรกิจแห่งศตวรรษที่ 21 ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวว่า ภายใต้ยุคของผู้ทำงานที่ใช้ความรู้ ผู้บริหารไม่ได้จัดการบุคคล ผู้บริหารต้องนำบุคคล เท่านั้น
ภายใน Landmarks of Tomorrow ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้อธิบายการเปลี่ยนแปลงไปสู่สังคมแห่งการเรียนรู้ การเกิดขึันของงานที่ใช้ความรู้ ความรู้เป็นทรัพยากรที่สำคัญกว่าที่ดิน แรงงาน หรือเงินทุน การนำไปสู่หลังสังคมทุนนิยม เขาได้ยืนยันว่าการเพิ่มประสิทธิภาพของผู้ทำงานที่ใช้ความรู้ มีความสำคัญมากที่สุดต่อการบริหารภายในศตวรรษที่ 21
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ กล่าวว่า ความรู้เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่ไม่ได้ถูกจำกัดด้วยภูมิประเทศ เขาได้สอนว่าบุคคลเป็นทรัพย์สินที่มีคุณค่ามากที่สุด ผู้บริหารจะต้องปลูกฝังและกระตุ้นการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ภายในบุคคลทุกคน
เขาได้มองเห็นอนาคตถึงความสำคัญของผู้ทำงานที่ใช้ความรู้ สังคมกำลังเปลี่ยนแปลงจากแรงงานที่ใช้มือไปสู่แรงงานที่ใช้ความรู้ ปัจจุบันประมาณ 50% ของงานต้องการให้บุคคลใช้และร่วมความรู้กัน นักวิเคราะห์ข้อมูล นักเขียนโปรแกรม นักวิจัย นักกฎหมาย หรือนักวิชาการ
คือตัวอย่างของผู้ทำงานที่ใช้ความรู้
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มเล็กที่น่าสนใจเล่มหนึ่งชื่อ The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization เพียงไม่ถึงหนึ่งร้อยหน้า ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้บอกทุกสิ่งทุกอย่างแก่เราว่า เราต้องรู้เกี่ยวกับว่าองค์การของเราควรจะมุ่งที่ตรงไหน และทำได้อย่างไร ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้เสนอแนะว่าองค์การควรจะถามตัวเองด้วยคำถามที่สำคัญห้าข้อ เพื่อที่จะให้พวกเขาอยู่บนเส้นทางไปสู่ความสำเร็จ
1 ภารกิจของเราคืออะไร ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ได้กล่าวว่า ภารกิจคือ คำนิยามทางธุรกิจ เราควรจะมีคำถามสามข้อต่อคำนิยามทางธุรกิจว่า ธุรกิจของเราคืออะไร จะมุ่งที่การระบุธุรกิจ เราทำธุรกิจอะไร ธุรกิจของเราจะเป็นอะไร จะมุ่งที่การปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงที่คาดคะเนไว้ การปรับปรุงและการพัฒนาธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่ ธุรกิจของเราควรจะเป็นอะไร จะมุงที่การพัฒนาวิสัยทัศน์ เราควรจะไปที่ ไหนในอนาคต
2 ใครคือลูกค้าของเรา ผู้บริหารอาจจะไม่แน่ใจว่าใครคือลูกค้าของพวกเขา ตามมุมมองของปีเตอร์ ดรัคเกอร์ แล้ว การตอบคำถามว่า ใครคือลูกค้าของเรา จะสร้างพื้นฐาน เพื่อการกำหนดว่าคุณค่าของลูกค้าคืออะไร การระบุผลลัพธ์ของเรา และการพัฒนาแผนของเรา เมื่อเราเข้าใจว่าใครคือลูกค้าของเราแล้ว เราต้องมุ่งความพยายามไปที่การตอบสนองความต้องการของลูกค้า
3 คุณค่าของลูกค้าคืออะไร ผู้บริหารต้องเข้าใจว่าอะไรที่ลูกค้าของเราให้คุณค่า และอะไรที่พวกเขาเต็มใจจะจ่ายเงินซื้อ แม่ว่าการตอบคำถามนี้จะไม่ง่าย
4 ผลลัพธ์ของเราคิออะไร ผู้บริหารต้องวัดความสำเร็จ และรู้ว่่าเมื่อไรไม่บรรลุความสำเร็จที่คาดหวังไว้ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เป็นผู้สนับสนุนที่สำคัญของการกำหนดเป้าหมาย และวัดการบรรลุเป้าหมาย ความคิบหน้าและความสำเร็จจะถูกประเมินด้วยจำนวนและคุณภาพ เครื่องวัดสองอย่างนี้จะผสมผสานกัน
5 แผนของเราคืออะไร ผู้บริหารจำเป็นต้องมีแผน เนื่องจากสภาพแวดล้อม เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ปีเตอร์ดรัคเกอร์ กล่าวว่า แผนต้องเริ่มต้นจากภารกิจ และจบลงด้วยงปประมาณ แผนคิอการสรุปอย่างกระชับของความมุ่งหมายของและทิศทางในอนาคตขององค์การ แผนจะรวมภารกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมาย ขั้นตอนการกระทำ และงบประมาณ เข้าด้วยกัน ถ้าตอบคำถามข้อนี้ไม่ได้ เราจะไม่รู้ว่า เรากำลังจะไปที่ไหน และจะไปที่นั่นได้อย่างไร
วอร์เร็น เบนนิส นักวิชาการความเป็นผู้นำ มหาวิทยาลัยเซ้าธ์เทิรน แคลิฟอร์เนีย 35 ปี เขาได้เขียนหนังสือการเป็นผู้นำ 30 เล่ม และได้ถูกยกย่องว่าเป็น คณบดีของกูรูความเป็นผู้นำ วอร์เร็น เบนนิส เป็นที่ปรึกษาซีอีโอหลายคน และฝึกอบรมแก่ผู้นำนับไม่ถ้วนขณะที่สอนอยู่ฮาร์วาร์ด เอ็มไอที และยูเอสซี เขาเคยให้คำปรึกษาแก่ประธานาธิบดีจอห์น เคนเนดี้ ลินดอน จอห์นสัน เจอร์รัลด์ ฟอร์ด และโรนัลด์ รีแกน
เป็นบุคคลแรกที่ได้บุกเบิกการแยกความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำและการบริหาร เขาชอบคำพูดว่า “ผู้นำทำอะไรที่ถูกต้อง ผู้บริหารทำอะไรอย่างถูกต้อง” : Leaders do the right things. Managers do things right. ภายในหนังสือคลาสสิคเล่มหนึ่งของเขา On Becoming Leaders ค.ศ 1989 ผู้บริหารมองที่บรรทัดสุดท้ายคือกำไร แต่ผู้นำมองที่ขอบฟ้าคือวิสัยทัศน์
เขาได้ตำหนิคณะบริหารธุรกิจที่มุ่งการบริหารด้วยการสูญการเป็นผู้นำ บุคคลเรียน MBA ไม่ใช่เพราะว่าพวกเขาต้องการเป็นผู้บริหารระดับกลาง แต่เพราะว่าพวกเขาต้องการเป็นผู้บริหารระดับสูงสุด เขายืนยันว่าองค์การที่ล้มเหลวเกิดจากการบริหารมากไป และการนำน้อยไป
เราต่างยอมรับว่าปีเตอร์ ดรัคเกอร์คือ บิดาของการบริหาร วอร์เร็น เบนนิสคือ บิดาของความเป็นผู้นำ เขาได้กล่าวไว้ครั้งแรกว่า ความเป็นผู้นำไม่ใช่กลุ่มของคุณสมบัติทางพันธุกรรม แต่เป็นผลจากกระบวนการตลอดชีวิตของการค้นพบตัวเอง กระบวนการนี้สามารถทำให้บุคคลกลายเป็นมนุษย์
ที่รู้จักตัวเอง และดึงสิ่งที่ดีที่สุดจากบุคคลอื่นได้
้ ครั้งหนึ่งวอร์เร็น เบนนิส ได้กล่าวว่า ความเชื่อปรัมปราต่อความเป็นผู้นำที่อันตรายที่สุดคือผู้นำ
เป็นโดยกำเนิด นั่นคือเรามีปัจจัยทางพันธุกรรมของความเป็นผู้นำ ความเชื่อปรัมปรานี้ยืนยันว่าบุคคลเพียงแต่มีคุณสมบัติเชิงบารมีบางอย่างหรือ นั่นคือความเหลวไหล
ที่จริงแล้วตรงกันข้ามกับความจริง ผู้นำได้ถูกสร้างขึ้นมา ไม่ใช่เป็นโดยกำเนิด

ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้ให้กำเนิดถ้อยคำว่า Culture eats strategy for breakfast : วัฒนธรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า ถ้อยคำนี้ได้ถูกยกย่องจาก มาร์ค ฟิลด์ อดีตซีอีโอ ของฟอร์ด มอเตอร์ เมื่อ ค.ศ 2006 เขาได้ทำให้ถ้อยคำนี้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายท่ามกลางผู้บริหารไปทั่วโลก และเรามักจะถูกกล่าวถึงภายในสิ่งตีพิมพ์ การฝึกอบรม หรือการสัมนาเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์การอยู่เสมอ
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ เชื่อว่า วัฒนธรรมของบริษัทจะขัดขวางความพยายามอะไรก็ตามที่จะสร้างหริอบังคับกลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรม Culture eats strategy for breakfast หมายความว่า ไม่ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะแหลมคมแค่ไหนไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้เลย ถ้าวัฒนธรรมของบริษัทไม่สอดคล้องหรือสนับสนุนกลยุทธ์ แต่ไม่ได้หมายความว่าวัฒนธรรมจะมีความสำคัญกว่ากลยุทธ์ กลยุทธ์อยู่บนกระดาษ กลยุทธ์ที่กระทำไม่ได้ หรือกระทำแล้วล้มเหลว เนื่องจากไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมย่อมจะกลายเป็นเสือกระดาษในที่สุด
แจ็ค หม่า ได้รวมเอาสิ่งที่ดีที่สุดของวัฒนธรรมจีนเข้ากับจิตวิญญาณของซิลิคอน แวลลี่ย์ เพื่อที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์การของอลีบาบาที่มีลักษณะเฉพาะอย่าง เมื่อยัม แบรนด์ ซื้อ เคเอฟซี พิซซ่า ฮัท และทาโก้ เบลล์ จาก เป้ปซี่ โค ซีอีโอของ ยัม แบรนด์ ได้รับรู้ความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเดิมของเป้ปซี่ให้สอดคล้องกับ
กลยุทธ์ของยัม แบรนด์
คาซูโอะ อินาโมริ ผู้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซร่า สามารถฟื้นฟูแจแปน แอร์ไลน์ให้รอดชีวิตจากการล้มละลายและทำกำไรภายในสามปี ได้กล่าวว่า ความท้าทายยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาคือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมแบบราชการที่ฝังรากลึกมายาวนานของแจแปน แอร์ไลน์ได้อย่างไร เพื่อที่จะให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การฟื้นฟูของแจแปน แอร์ไลน์ เนื่องจากรัฐบาลญี่ปุ่นเป็นเจ้าของแจแปน แอร์ไลน์ นานกว่าสามสิบปี ก่อนที่จะแปรรูปเป็นรัฐวิสาหกิจ ข้าราชการบางคนใช้เส้นสายลาออกได้รับเงินชดเชยก้อนโต เข้ามาเป็นผู้บริหารเงินเดือนสูงที่แจแปน แอร์ไลน์ ภายใต้วัฒนธรรมแบบราชการ พนักงานหยิ่งยะโส และไม่มีจิตวิญญาน
ของการให้บริการที่อบอุ่น พวกเขาทำงานตามกฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานทุกอย่าง
ลู เกริทเนอร์ กลายเป็นซีอีโอของไอบีเอ็ม เมื่อ ค.ศ 1933 เขากำลังพยายามอุดรูเรือที่รั่วอยู่ ความท้าทายยุ่งยากที่สุดของการฟื้นฟูไอบีเอ็มคือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การของไอบีเอ็มที่ฝังรากลึกมายาวนาน ไอบีเอ็มมีวัฒนธรรมที่อนุรักษ์นิยม การอยู่คงที่ และการไม่เสี่ยงภัย ไอบีเอ็มมีกฏภายในทุกสิ่งทุกอย่าง เมื่อเราพูดถึงไอบีเอ็ม เรามักจะนึกถึง “Blue Suit and White Shirt” การแต่งกายต้องเสื้อเชิรตสีขาว ผูกเนคไทร์ สูทสีดำ รองเท้าสุภาพ การห้ามเครื่องดื่มมึนเมาทุกอย่างแม้แต่นอกเวลางาน หรือการห้ามไปเที่ยวกับเพื่อนที่ทำงานอยู่กับบริษัทที่เป็นคู่แข่งขันของไอบีเอ็ม
วัฒนธรรมไอบีเอ็มเข้มแข็งมาก เรี่องเล่ากันว่าพนักงานใหม่คนหนึ่งอยากจะลองดีกับวัฒนธรรมไอบีเอ็ม วันแรกเขาได้เสื้อเชิรตสีฟำมาทำงาน ปรากฎว่าเขานั่งอยู่ได้ไม่นาน ต้องรีบกลับบ้าน แล้วใส่เสื้อเชิรตสีขาวมาทำงาน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งเปลี่ยนแปลงได้ยาก ลู เกริทเนอร์ ได้กล่าวว่า สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากไอบีเอ็มคือ วัฒนธรรมคือทุกสิ่งทุกอย่าง ณ ไอบีเอ็ม ผมได้มองเห็นว่าวัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเกม แต่วัฒนธรรมคือเกม
ลู เกริทเนอร์ ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อ Who Says Elephant Can’t Dance ? ช้างคือเรื่องราวของการฟื้นฟูไอบีเอ็ม เขาได้ใช้เวลาเกือบสิบปีอยู่ ณ ไอบีเอ็ม และได้รักษาชีวิตของไอบีเอ็มไว้
ช้างเต้นรำได้ เรามักจะพูดว่าบริษัทเล็กดีกว่าบริษัทใหญ่ ดังคำพูดที่ว่า Small is Beautiful : เล็กแต่สวยงาม บริษัทเล็กคล่องแคล่วกว่า การฟื้นฟูไอบีเอ็มได้ลบล้างความเชื่อนี้ ถ้าช้างเต้นรำได้ มดย่อมจะหลีกทางให้

ภารกิจหรือพันธกิจคือ ความมุ่งหมายหรือเหตุผลการดำรงอยู่ขององค์การ การเขียนภารกิจเป็นลายลักษณ์อักษรจะถูกเรึยกว่าถ้อยแถลงภารกิจ ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้กล่าวว่าถ้อยแถลงภารถิจที่มีประสิทธิภาพต้องมีจุดมุ่งชัดเจนและแหลมคม ถ้อยแถลงภารกิจต้องกระชับกับเสื้อยิด ถ้อยแถลงภารกิจจะต้องชัดเจนและบันดาลใจ คณะกรรมการบริษัท ผู้บริหาร และพนักงานทุกคนจะต้องมองเห็นภารกิจและกล่าวว่า ใช่แล้ว นี่ตือบางสิ่งบางอย่างที่ผม
ต้องการจดจำไว้
ภารกิจจะเหมิอนกับดาวเหนือของเรา ดาวเหนือไม่ใช่สถานที่ที่เราจะไป ดาวเหนือคืแจุดยึดที่ให้มุมมองแก่เราว่าเรากำลังไปที่ไหน ถ้อยแถลงภารกิจจะรักษาการมุ่งหน้าของเราไปสู่ทิศทางที่ถูกต้อง ถ้อยแถลงภารกิจที่ชัดเจนจะเหมิอนกับมือที่มองไม่เห็น นำทางบุคคลทุกคนภายในองค์การ ถ้อยแถลงภารกิจจะเป็นเข็มทิศขององค์การ ภารกิจคือเส้นทาง วิสัยทัศน์คิอจุดสิ้นสุด ภารกิจจะนำทางองค์การไปสู่วิสัยทัศน์ (ความฝัน)
ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ได้อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างภารกิจและเป้าหมายไว้อย่างชัดเจน ธุรกิจได้ถูกระบุโดยภารกิจทางธุรกิจ คำนิยามทางธุรกิจที่ชัดเจนขององค์การเท่านั้นจะทำให้เป้าหมายทางธุรกิจชัดเจนและเป็นจริงได้ ภารกิจและวิสัยทัศน์อาจจะใช้แทนกันได้ บริษัทบางบริษัทอาจจะรวมภารกิจและวิสัยทัศน์เข้าด้วยกันเป็นถ้อยแถลงภารกิจอย่างเดียว และบริษัทบางบริษัทอาจจะมีถ้อยแถลงปรัชญาและค่านิยมแยกต่างหากด้วย นักวิชาการบางคนมองว่าภารกิจและวิสัยทัศน์จะเป็นแนวความคิดที่แตกต่างกัน
วิสัยทัศน์ คือความฝันในอนาคตของบริษัท ธุรกิจของเราต้องการจะกลายเป็นอะไร โจนาธาน สวีฟท์ นักเขียน ชาวไอร์แลนด์ ได้กล่าวว่า วิสัยทัศน์คือ ศิลปของการมองสิ่งที่มองไม่เห็น วิสัยทัศน์จะไม่เหมือนกับภารกิจที่ได้ระบุความมุ่งหมายของบริษัท ณ เวลานี้ แต่วิสัยทัศน์จะมุ่งอนาคต บริษัทที่มีวิสัยทัศน์จะมีความรู้สึกที่ชัดเจน ต่อสิ่งที่บริษัทต้องการจะเป็นในอนาคต โคคา-โคล่า มีวิสัยทัศน์ที่มีพลังและบันดาลใจภายในอุตสาหกรรมเครื่องดื่ม “แขนที่เอื้อมไปถึง” ลูกค้าทุกคนไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนภายในโลกใบนี้
อลีบาบา กรุ็ป ก่อตั้งขึ้นมาโดยแจ็ค หม่า ผู้ประกอบการชาวจีน เมื่อ ค.ศ 1999 เป็นบริษัทอี-คอมเมิรชที่บรรลุความสำเร็จมากที่สุดบริษัทหนึ่งของโลก การประมินมูลค่าของบริษัทอยู่ที่ 230 พันล้านเหรียญ สูงกว่าการประเมินมูลค่าของอเมซอน ดอทคอม และอีเบย์รวมกัน แจ็คหม่า กล่าวว่า เราต้องการช่วยเหลือให้ธุรกิจขนาดย่อมเจริญเติบโตด้วยการแก้ปัญหาของพวกเขาโดยใช้เทคโนโลยีอินเตอร์เน็ท
นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทของเราขึ้นมา เราได้ช่วยเหลือธุรกิจขนาดย่อมไปแล้วหลายล้านธุรกิจ ได้บรรลุอนาคตที่สดใส เราหวังว่าเราจะกระทำสิ่งนี้อย่างน้อยที่สุด 102 ปี อลีบาบามีโอกาสที่ิ่ยิ่งใหญ่ภายในอเมริกา แม้ว่าอลีบาบาก่อตั้งขึ้นมาภายในจีน แต่อลีบาบาได้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อโลกใบนี้ แจ็ค หม่า ได้ถูกถามว่า เมื่อไรอลีบาบาจะเข้าไปแข่งขันกับอเมซอนและอีเบย์ เขาได้ตอบว่า เราเคารพอย่างมากต่ออเมซอนและอีเบย์ เราคิดว่าโอกาสและกลยุทธ์ของเราคือ การช่วยเหลือธุรกิจขนาดย่อมภายในอเมริกาเข้าไปสู่จีน การขายสินค้าของพวกเขาภายในจีน
ภารกิจของอลีบาบาคือ การทำให้ง่ายที่จะทำธุรกิจภายในทุกที่ วิสัยทัศน์ของเราคือ การสร้างโครงสร้างพื้นฐานทางการค้าในอนาคต

จอห์น เอฟ เคนเนดี้ ผู้นำที่มีบารมีมากที่สุดคนหนึ่งของอเมริกา ได้กล่าวคำปราศัยแสดงวิสัยทัศน์ตอนทำพิธีสาบานตนรับเป็นประธานาธิบดีอเมริกันด้วยคำพูดที่บันดาลใจชาวอเมริกันยุคนั้นมาก : ไม่ถามว่าประเทศสามารถทำอะไรให้แก่เราได้บ้าง ถามว่าเราสามารถทำอะไรให้แก่ประเทศได้บ้าง แต่น่าเสียดายประธานาธิบดีที่ชาวอเมริกันรักมากที่สุดคนหนึ่งได้ถูกลอบยิงเสียชีวิตที่ดัลลัส เท็กซัส เมื่อ ค.ศ 1963
เราต้องยอมรับว่าอเมริกาส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์นำหน้ารัสเซียได้สำเร็จ เนื่องจากการสร้างแรงบันดาลใจจากวิสัยทัศน์ของ จอห์น เเคนเนดี้ อดีตประธานาธิบดีที่ยิ่งใหญ่ของอเมริกา เขาได้แสดงวิสัยทัศน์ต่อชาวอเมริกันด้วยคำพูดที่จับใจมาก จนกลายเป็นแรงบันดาลใจแก่ชาวอเมริกันทั่วทั้งประเทศที่ต้องการให้ความฝ้นของเขากลายเป็นความจริง ดังที่มาร์ค ซักเกอร์เบิรก ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของเฟสบุ๊คได้กล่าวถึงตอนที่เขาได้มีโอกาสไปกล่าวคำปราศัยที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดว่า ผมมีเรื่องราวที่ชอบมากเรื่องหนึ่งที่จะเล่าว่า เมื่อจอห์น เคนเนดี้ ได้ไปเยี่ยมองค์การนาซา และได้เห็นภารโรงคนหนึ่งถือไม้กวาดอยู่ จอห์น เคนเนดี้ได้ถามว่า “คุณกำลังทำอะไรอยู่” ภารโรงตอบว่า “ท่านประธานาธิบดีครับ ผมกำลังช่วยส่งมนุษย์ลงบนดวงจันทร์อยู่ครับ”
เมื่อวันที่ 28 สิงหาคม พ.ศ 2506 การเดินขบวนยิ่งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งภายในประวัติศาสตร์ของอเมริกาคือ การเดินขบวนของชาวอเมริกันทั้งผิวขาวและผิวดำไปยังกรุงวอชิงตัน เพื่อที่จะเรียกร้องเรื่องงานและเสรีภาพ ผู้นำขบวนคือ ดร. มาร์ติน ลูเธอร์ คิง นักต่อสู้สิทธิมนุษยชนที่เรียกได้ว่าเป็นสัญลักษณ์ของการเหยียดสีผิวของอเมริกา เขาได้ยืนปราศัย อยู่ที่ขั้นบันไดของอนุสาวรีย์อับราฮัม ลินคอล์น วอชิงตัน ท่ามกลางชาวอเมริกันประมาณ 250,000 คน การถ่ายทอดโทรทัศน์ไปทั่วโลก การปราศัยครั้งนี้ มาร์ติน ลูเธอร์ คิง ได้แสดงวิสัยทัศน์ด้วยการใช้ถ้อยคำที่สร้างแรงบันดาลใจและกระทบต่อความรู้สึกของชาวอเมริกันมากที่สุด “I Have a Dream” “ข้าพเจ้ามีความฝัน” ได้กลายเป็นถ้อยคำที่เป็นอมตะตราบเท่าทุกวันนี้ จนกระทั่ง จอห์น เคนเนดี้ ประธานาธิบดี ได้เชิญเข้าพบ มาร์ติน ลูเธอร์ คิง ได้ถูกลอบยิงเสียชีวิตในที่สุด

เดอเรค เอเบิลล์ (Dereck Abell) นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้พัฒนากรอบข่ายคำนิยามทางธุรกิจแบบสามมิติขึ้นมาเมื่อ ค.ศ 1980 เราเรียกกันว่า Abell Model ภายในหนังสือของเขาชี่อ Defining The Business : The Starting Point of Strategic Planning เขาได้กล่าว่ากระบวนการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นการเริ่มต้นของบริษัททุกบริษัท การวางแผนกลยุทธ์ต้องเริ่มต้นด้วยการระบุภารกิจ เอเบิ้ลล์ โมเดล ได้ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์ขอบเขตของการดำเนินงานทางธุรกิจภายในตลาด
คำนิยามทางธุรกิจที่ชัดเจนของบริษัทจะสร้างกรอบข่าย เพื่อการประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ และเพื่อการวางแผนขั้นตอนที่บริษัทจะก้าวไปข้างหน้าได้ คำนิยามทางธุรกิจไม่ควรจะถูกพิจารณาอย่างผิวเผิน เดอเรค เอเบิลล์ ได้กล่าวว่าวิถีทางแบบสองมิติของการมองธุรกิจคือ ตลาดและผลิตภัณฑ์ มีข้อบกพร่องอย่างสำคัญดังนั้นเขาได้เสนอแนะการระบุธุรกิจแบบสามมิติขึ้นมา การตอบคำถามว่า ธุรกิจขอวเราคืออะไร ควรจะตอบจากมุมมองสามอย่างคือ กลุ่มลูกค้าคือใคร ความต้องการของลูกค้าคืออะไร ความต้องการของลูกค้าจะถูกตอบสนองอย่างไร
ธีโอดอร์ เลวิทท์ (Theodore Levitt) นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้เขียนบทความคลาสสิคเรื่อง Marketing Myopia ภายในวารสารของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เมื่อ ค.ศ 1960 เขาได้สร้างถ้อยคำว่า Marketing Myopia : สายตาสั้นทางการตลาด ชื่อเดียวกับบทความ
ที่ได้อธิบายเรื่องราวการมีสายตาสั้นของบริษัทหรือนักการตลาดต่ออุตสาหกรรมและผลิตภัณฑ์ บทความนี้จะเกี่ยวกับการตลาดและกลยุทธ์ แนวคิดที่สำคัญคิอการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ไม่ใช่การขายผลิตภัณฑ์
ถ้าบริษัทต้องการการเจริญเติบโตภายในตลาด เขาได้มีคำถามว่า ” เราอยู่ภายในธุรกิจอะไรอย่างแท้จริง ? ” มองอย่างผิวเผิน ดูราวกับว่าเป็นคำถามเรียบง่ายที่ผู้บริหารสามารถตอบได้ ภายในความเป็นจริงคำถามจะซับซ้อนที่
ผูู้บริหารหลายคนไม่สามารถตอบได้อย่างถูกต้อง
ธีโอดอร์ เลวิทท์ ได้เขย่าโลกธุรกิจด้วยบทความนี้ ปลุกผู้นำ C -Suite ภายในอุตสาหกรรมทั่วโลก เขาได้กระตุ้นผู้นำธุรกิจค้นหาภาพใหญ่อยู่เสมอ การมองทั้งป่าไม่ใช่มองต้นไม้แต่ละต้น เขาได้อ้างถึงธุรกิจรถไฟ ภาพยนตร์ และน้ำมัน เป็นตัวอย่างดีที่สุดของสายตาสั้น สิ่งที่นำไปสู่ความหลงพึงพอใจและการตกต่ำของอุตสาหกรรมในที่สุด
สายตาสั้นทางการตลาดคือ แนวทางอย่างหนึ่งของการตลาดที่มุ่งภายในและสายตาสั้น ด้วยการมุ่งความสนใจที่การขายผลิตภัณฑ์ ไ่มใช่การการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
ธีโอดอร์ เลวิทท์ ยืนยันว่าวัฒนธรรมที่สายตาสั้นจะปูทาง
แก่ธุรกิจไปสู่การตกต่ำ เนื่องจากความคิดที่ไม่มองกา่รณ์ไกล และความเข้าใจผิดว่าบริษัท อยู่ภายในอุตสาหกรรมที่เจริญเติบโต ความเชิ่อนี้ได้นำไปสู่ความหลงพึงพอใจ และสูญเสียการมองเห็นว่าอะไรคือ ความต้องการของลูกค้า การมุ่งที่ผลิตภัณฑ์แรกเริ่ม และไม่ยอมปรับตัวกับความต้องการของลูกค้า
เขาได้วิจารณ์ผู้บริหารอเมริกันที่ได้ระบุธุรกิจของบริษัทจากภายในสู่ภายนอก นั่นคือผู้บริหารอเมริกันจะมุ่งที่ผลิตภัณฑ์และบริการ………….ของธุรกิจของพวกเขา
เขาได้อธิบายการตกต่ำของรถไฟอเมริกันที่เคยยิ่งใหญ่เกิดขึ้นจากความไม่สามารถระบุธุรกิจของพวกเขาได้อย่างถูกต้อง
รถไฟได้ถูกใช้เป็นตัวอย่างของอุตสาหกรรมที่หยุดการเจริญเติบโต เนื่องจากมุมมองทางตลาดที่จำกัด รถไฟได้เกิดความยุ่งยาก ไม่ใช่ว่าความต้องการของผู้โดยสารและการขนส่งสินค้าลดลง ไม่ใช่ว่าความต้องการได้ถูกตอบสนองจากการขนส่งอย่างอื่น เช่น รถบรรทุก เครื่องบิน หรือแม้แต่โทรศัพท์ แต่อุตสาหกรรมตกต่ำลง เนื่องจากการมองว่าพวกเขาอยู่ภายในธุรกิจรถไฟ แทนที่จะเป็นธุรกิจการขนส่ง พวกเขามุ่งที่รถไฟแทนที่จะเป็นการขนส่ง การมุ่งผลิตภัณฑ์แทนที่จะเป็นลูกค้า
อุตสาหกรรมภาพยนตร์ต้องเผชิญกับการตกต่ำเนื่องจากการมีสายตาสั้นด้วย ธีโอดอร์ เลวิทท์ ได้กล่าวว่าฮอลลีวูดได้ระบุธุรกิจของพวกเขาอย่างไม่ถูกต้อง บริษัทภาพยนตร์มองว่าพวกเขาอยู่ภายในธุรกิจภาพยนตร์ แทนที่จะเป็นธุรกิจความความบันเทิง ภาพยนตร์แสดงความหมาบของผลิิตภัณฑ์ ด้งนั้นผู้สร้างภาพยนตร์รับรู้ว่าการเข้ามาของโทรทัศน์เป็นการคุกคาม ฮอลลีวูดได้รังเกียจและไม่ยอมรับโทรทัศน์ แทนที่จะมองว่าเป็นโอกาสของพวกเขา
บริษัทภาพยนตร์มีความพร้อมอย่างดีต่อการเข้าไปสู่ธุรกิจโทรทัศน์ได้ พวกเขามีทรัพยากรและความสามารถทีบริษัทใหม่ยังไม่มี เช่น ผู้กำกับ
ธีโอดอร์ เลวิทท์ บางครั้งได้ถูกยกย่องกับการสร้างถ้อยคำว่า Globalisation : โลกาภิวัตน์ ภายในบทความ 1983 ” Globalisation of Markets” แม้ว่าถ้อยคำได้เคยถูกใช้มาก่อนหน้านี้ แต่นิวยอร์ค ไทม์ ได้กล่าวว่าโลกาภิ
วัตน์ได้ถูกใช้เป็นความหมายอย่างอื่น ธีโอดอร์ เลวิทท์ ได้ทำให้ถ้อยคำนี้นิยมแพร่หลายด้วยการอ้างถึงการกระจายตัวของบริษัทไปทั่วโลก เขาได้กล่าวว่า ความแตกต่างของรสนิยมระหว่างประเทศไม่มีอีกแล้ว ณ เวลานั้น โลกแบนโลกไม่ได้กลมอีกเแล้ว
การเปิดโกาสให้บริษัทเหมือนเช่น โคคา-โคล่า แและแมคโดนัลด์ ขายผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกันไปทั่วโลกได้ แต่กระนั้นมุมมองนี้ ไม่ได้ถูกยอมรับโดยทั่วไป ฟิลิปส์ คอตเลอร์
นักวิชาการตลาดที่มีชื่อเสัยงไม่เห็นด้วยกับมุมมองนี้เหมือนเช่นนักวิชาการจากยุคต่อมา ยืนยันว่าความแตกต่างระหว่างประเทศจะยังคงสำคัญอยู่ บริษัทที่ละเลยจะเผชิญกับอันตรายได้

ถ้อยคำว่าโลกแบนได้กลายเป็นที่นิยมแพร่หลายจากหนังสือชื่อ The World is Flat ของโทมัส ฟรีดแมน (Thomas Friedman) นักหนังสือพิมพ์และนักเขียนบทความของนิวยอรค ไทม์ ได้รางวัลพูลิตเซอร์สามครั้ง
หนังสิอที่ขาบดีที่สุดเล่มหนึ่งของโลก การวิเคราะห์โลกา
ภิวัตน์ของต้นศตวรรษที่ 21 ชื่อหนังสิอจะเป็นคำเปรียบเปรยการมองโลกว่าเป็นสนามการแข่งขันทางการค้าที่เป็นระนาบ คู่แข่งขันทุกรายมีโอกาสเท่าเทียมกัน
แนวคิดโลกแบนเกิดขึ้นจากการเดินทางไปที่บังกาลอร์ ซิลิคอน แวลลี่ย์แห่งอินเดีย ของโทมัส ฟรีดแมน เขาได้รับรู้ว่าการกลายเป็นระดับโลกได้เปลี่ยนแปลงแนวคิดเศรษฐกิจแกน ตามความคิดเห็นของเขาโลกถูกทำให้แบนลง เป็นผลิตผลจาก การหลอมรวมของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล เส้นใยแก้วนำแสง และเวิรคโฟร์ซอฟท์แวร์ เขาได้กำหนดช่วงเวลาของโลกาภอวัตน์ 3.0 เพื่อที่จะสร้างความแตกต่างจากก่อนหน้านี้ โลกาภิวัตน์ 1.0 อยู่ระหว่างที่ประเทศและรัฐบาลเป็นผู้แสดงนำ และโลกาภิวัตน์ 2.0 อยู่ระหส่างที่บริษัทข้ามชาตินำการขับเคลื่อนของการรวมกันทั่วโลก
โทมัส ฟรีดแมน ได้ไปเยี่ยมเยียนบริษัทหลายบริษัท
ที่ทำธุรกรรมไปทั่วโลก ณ บังกาลอร์ เขาได้พบกับซีอีโอ เพิ่อที่จะได้มุมมองว่าโลกได้เปลี่ยนแปลงอย่างไร สิ่งที่เขาได้เรียนรู้จากพวกเขาทั้งเหตุผลและความตื่นเต้น ณ เวลาหนึ่งของข้อสรุป ซีอีโอของ อินโฟซีส บริษัทเทคโนโลยีแนวหน้าของอินเดียได้กล่าวถ้อยคำที่ก้องอยู่ภายในหูของผม เขากล่าวว่า
” ทอม สนามการแข่งขันอยู่ระดับเดียวกันแล้ว เขาหมายความว่าประเทศเหมือนเช่นอินเดียขณะนี้สามารถแข่งขันได้อย่างเท่าเทียมกันสำหรัยงานที่ใช้ความรู้ได้ทั่วโลกที่ไม่เคยมีมาก่อน ผมได้ครุ่นคิดอยู่กับถ้อยคำนี้ “The Playing field is being leveled ” สิ่งที่เขาได้กล่าวถึง ผมคิดว่าเป็นสนามการแข่งขันที่ แบนลง แบนลง แบนลง ใช่แล้ว เขากำลังบอกผมว่าโลกแบน
โลกของเทคโนโลยีแนวหน้าและการกลายเป็นระดับโลกไม่ได้ขึ้นอยู่กับบริษัทข้ามชาติหริอประเทศอุตสาหกรรม ปัจจุบันได้ขึ้นอยู่กับบุคคลที่ขับเคลื่อนนวัตกรรม ไม่เพียงแต่จากโลกตะวันตกเท่านั้น แต่จากประเทศทั่วโลกกด้วย
โทมัส ฟรีดแมน เชื่อว่าโลกแบนด้วยเหตุผลที่ว่าสนามการแข่งขันระหว่างอุตสาหกรรมของประเทศได้เสมอภาคกัน และบริษัทแต่ละบริษัททั้งใหญ่และเล็ก กำลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของลูกโซ่อุปทานที่กว้าง ซับซ้อน และทั่วโลก ขยายออกไปข้ามมหาสมุทร และแข่งขันก้าวข้ามทั่วทั้งทวีป เขาได้เสนอแนะว่าเหตุการณ์ที่จุดชนวนปรากฏการณ์นี้คือ การพังทลายของระบบคอมมิวนิสต์ การเกิดขึ้นฟองสบู่ดอทคอม : การลงทุนมากเกินไปกับการสื่อสารเส้นใยแก้วนำแสง และการว่าจัางงานภายนอกของวิศวกร
โทมัส ฟรีดแมน ได้กล่าวว่า ผมอยู่บังกาลอร์ เมื่อ 500 กว่าปีแล้ว คริสโตเฟอร์ โคลัมบัส ได้แล่นเรือไปทางตะวันตก การค้นหาเส้นทางที่สั้นลงไปอินเดีย ด้วยการใช้เทคโนโลยีการเดินเริอขั้นพื้นฐาน ณ เวลานั้น และเดินทางกลับมาอย่างปลอดภัยที่พิสูจน์ได้ว่าโลกกลม แต่วิศวกรฉลาดที่
สุดคนหนึ่งของอินเดียกำลังบอกผมว่าโลกแบน เหมิอนกับจอที่เขาสามารถจัดการประชุมลูกโซ่อุปทานจากทั่วโลกของเขาได้
โทมัส ฟรีดแมนได้ใช้คำเปรียบเทียบโลกแบน อธิบายระยะต่อไปของการกลายเป็นระดับโลก ถ้อยคำนี้เกิดขึ้นกับเขาภายหลังจากที่เข่าได้ยินผู้บริหารซอฟท์แวร์ ชาวอินเดีย กล่าวว่าสนามการแข่งขันทางเศรษฐกิจโลกถูกทำให้แบนลงอย่างไร เนื่องจากเหตุผลหลายอย่าง สิ่งที่
นักเศรษฐศาสตร์เรียกว่า “อุปสรรคของการเข้ามา” ได้ถูกทำลายลง ปัจจุบันบุคคลหรื่อบริษัทที่ไหนก็ตามสามารถร่วมมิอหรือแข่งขันกันได้ทั่วโลก
โลกแบนลงเมื่อเทคโนโลยีและความร่วมมือทางเศรษฐกิจได้โห้โอกาสแก่บุคคลมากขึ้น ภายในหนังสือเล่มก่อนหน้านี้ โทมัส ฟรีดแมน ได้กล่าวถึงการกลายเป็นระดับโลกได้เพิ่มระดับมากขึ้น การขับเคลื่อนจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว และการพังทลายลงของอุปสรรคทางการเมืองเหมิอนเช่นกำแพงเบอร์ลิน ข้อยืนยันเหล่านี้ได้ถูกปรับให้เป็นปัจจุบันภายในหนังสือ The World is Flat
ถ้อยแถลงภารกิจของบริษัทจะมีความยาว เนื้อหา รูปแบบ และความเฉพาะเจาะจง แตกต่างกัน นักวิชาการและผู้บริหารส่วนใหญ่มองว่าการเขียนถ้อยแถลงภารกิจที่ดีควรจะมีส่วนประกอบหรือคุณลักษณะเก้าอย่าง ถ้อยแถลงภารกิจมักจะเป็นส่วนที่มองเห็นได้และเผยแพร่มากที่สุดของกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ ถ้อยแถลงภารกิจควรจะรวมส่วนประกอบเหล่านี้เข้าไว้ให้มากที่สุดแม้ไม่ทั้งหมดส่วนประกอบเก้าอย่างและคำถามที่สอดคล้องกันที่ถ้อยแถลงภารกิจควรจะตอบได้คิอ
1 ลูกค้า ลูกค้าของบริษัทคือใคร
2 ผลิตภัณฑ์หริอบริการ ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญ
ของบริษัทคืออะไร
3 ตลาด บริษัทแข่งขันที่ไหน
4 เทคโนโลยี เทคโนโลยีแกนของบริษัทคืออะไร
5 การมุ่งการเจริญเติบโต การทำกำไร และการอยู่รอด
บริษัทผูกพันกับเป้าหมายทางเศรษฐกิจเหล่านี้หรือไม่
6 ปรัชญา ค่านิยม ความเชื่อ และอุดมการณ์ของบริษัท
คืออะไร
7 แนวคิดต่อตัวเอง จุดแข็งและข้อได้เปรียบทางก่าร
แข่งขันของบริษัทคืออะไร
8 การมุ่งภาพพจน์ บริษัทมมัความรับผิดชอบทางสังคม
หรือไม่
9 การมุ่งบุคคล บุคคลคืแทรัพย์สินที่มีคุณค่าของบริษัท
หรือไม่
ถ้อยแถลงภารกิจของเป้ปซี่โค คือ การเพิ่มมูลค่าของการลงทุนของผู้ถือหุ้นของเรา เราทำสิ่งนี้ด้วยการเจริญเติบโตของยอดขาย การควบคุมต้นทุน และการลงทุนทรัพยากรอย่างรอบรู้ เราเชื่อมั่นว่าความสำเร็จทางการค้าของเรา ขึ้นอยู่กัยการนำเสนอคุณภาพและคุณค่าแก่ผู้บริโภคและลูกค้าของเรา การจัดหาผลิตภัณฑ์ที่ปลอดภัย เป็นประโยชน์ ประหยัด เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และการให้ผลตอบแทนที่ยุติธรรมแก่นักลงทุนขอองเรา ในขณะที่เชื่อมั่นต่อมาตรฐานของความซื่อสัตย์สูงสุด

แกรี่ ฮาเมล (Gary Hamel) นักวิชาการจากลอนดอน บิสซิเนส สคูล และ ซี เค พราฮาลาด (C. K. Prahalad) นักวิชาการจากมหาวิทยาลัยมิชิแกน ได้กล่าวถึงแนวคิดของ Strategic Intent : ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ ภายในบทความของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เมื่อ ค.ศ 1989 บทความที่ได้ส่งสัญญานว่าพลังใหม่ที่สำคัญอย่างหนึ่งได้เกิดขึ้นภายในการบริหารแล้ว
ความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คือ ความฝ้นที่ทะเยอทะยานและบันดาลใจ……กระตุ้น…….สร้างพลังทางอารมณ์และสติปัญญา เพื่อการเดินทาง……ไปสู่อนาคต
แกร์รี่ย์ ฮาเมล มองว่าวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์หรือสิ่งที่พวก
เขาเรียกว่าความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คิอ พลังที่สร้างความแตกต่างของบริษัทที่ปรากฏขึ้นมาเป็นผู้นำระดับโลกภายในสองทษวรรษที่แล้ว หัวใจของแนวคิดความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์คิอ เป้าหมายการแข่งขันที่เลยพ้นไปจากทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท
พวกเขาได้ยืนยันว่าบริษัทอเมริกัน ได้มุ่งที่การปรับความทะเยอทะยานของพวกเขาให้สอดคล้องกับทรัพยากร การค้นหาข้อได้เปรัยบที่สามารถรักษาให้ยั่งยืนได้ แต่บริษัทญี่ปุ่นจะพยายามเพิ่มพลังทรัพยากรด้วยการเร่งการก้าวไปของการเรียนรู้ขององค์การ
บริษัทญี่ปุ่นจะพยายามบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนว่าเป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างคลาสสิคของสโลแกนที่ยึดสาระสำคัญของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ของบริษัทญี่ปุนเหล่านี้คิอ ความทะเยอทะยานของโคมัทสุที่จะ ” Encircle Caterpillar ” เป้าหมายของแคนนอนที่จะ ” Beat Xerox ”
โดยปรกติความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ได้รวมเป้าหมายที่สุดเอื้อมเข้าไว้ด้วย การบังคับให้บริษัทต้องแข่งขันกันด้ายวิถีทางที่สร้างสรรค์ ภายในบทความที่ได้รางวัลแมคคินซี่ย์ของเขา แกร์รี่ย์ ฮาเมล ได้กล่าวถึงบริษัทญี่ปุ่นได้ใช้นวัตกรรมทางการแข่งขันสี่อย่างของความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ คิอ การสร้างลำดับชั้นของข้อได้เปรัยบทางการแข่งขัน การค้นหา “อิฐหลวม” ตลาดที่คู่แข่งขันป้องกันน้อย การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของการแข่งขัน เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงการเล่นตามกฏของผู้นำ และการแข่งขันด้วยความร่วมมือร่วมใจ
ปัจจุบันผู้บริหารภายในหลายอุตสาหกรรมกำลังทำงานหนัก เพื่อที่จะเทียบเคียงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากคู่แข่งขันรายใหม่ทั่วโลก พวกเขากำลังย้ายการผลิตออกนอกประเทศ การค้นหาต้นทุนทุนแรงงานที่ต่ำ การพัฒนากลุ่มคุณภาพ และการผลิตทันเวลา และการใช้วิธีการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบญี่ปุ้น เมื่อความสามารถทางการแข่งขันดูแล้วยังคงเอื้อมไม่ถึง พวกเขาจะสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์
เมื่อย้อนหลังกลับไป ค.ศ 1970 บริษัทญี่ปุ่นไม่กี่บริษัทที่มีฐานทางทรัพยากร ปริมาณการผลิต และความสามารถทางเทคโนโลยีที่เหนือกว่าของผู้นำอุตสาหกรรมของอเมริกาหรือยุโรป โคมัทสุมียอดขายไม่ถึง 35% เทียบเคียงกับแคตเตอร์พิลล่าร์ รายได้ส่วนใหญ่มาจากรถแทรกเตอร์เกลี่ยดินเท่านั้นและอยู่ภายในญี่ปุ่น ฮอนด้าจะเล็กกว่าอเมริกัน มอเตอร์ และยังไม่ได้เริ่มต้นที่จะส่งออกรถยนต์ไปยังอเมริกา ขั้นตอนแรกที่ลังเลของแคนนอนภายในธุรกิจการสำเนาเอกสารดูแล้วเล็กน่าสงสารเทียบเคียบกับยักษ์ใหญ่ซีรอกซ์ 4 พันล้านเหรียญ
ถ้าผู้บริหารอเมริกัน ได้ขยายการวิเคราะห์ด้วยการรวมบริษัทเหล่านี้เข้ามา พวกเขาเพียงแต่จะขีดเส้นใต้ความความแตกต่างทางทรัพยากรอย่างมากระหว่างพวกเขาเท่านั้น
เรื่องราวความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นเหมือนเช่น โตโยต้า แคนนอน และโคมัทสุ ได้เกิดขึ้นจากความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์ที่ทะเยอทะยานอย่างกล้าหาญ เลยพ้นไปจากข้อจำกัดทางทรัพยากรและความสามารถทีเป็นอยู่ พวกเขามุ่งหมายความเป็นผู้นำระดับโลก โคม้ทสุต้องการจะโอบล้อม แคตเตอร์พิลล่าร์ แคนนอน ต้องการจะชนะซีรอกซ์ และฮอนด้าต้องการกลายเป็นผู้บุกเบิกรถยนต์เหมือนฟอร์ด
วิสัยทัศน์ของโคมัทสุต้องการอยู่ลำดับสูงสุดของโลก บริษัทไ้ด้ประกาศความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์อย่างกล้าหาญว่า โคมัทสุ ต่อสู้ แคตเตอร์พิลล่าร์ ผู้ผลิตรถแทรกเตอร์ลำดับหนึ่งของโลก การเปิดเผยว่าบริษัทเล็กกว่าสามารถต่อสู้กับบริษัทใหญ่ที่สุดของโลกได้อย่่างไร แคต
เตอร์พิลล่าร์ ได้ผูกขาดภายในตลาดญี่ปุ่น ณ เวลานั้น พวกเขาต้องเผชิญกับคู่แข่งขันสองรายภายในญี่ปุ่นคือ โคมัทสุ และมิตซูบิชิ

Cr : รศ สมยศ นาวีการ