โอสถสภา จะก้าวต่อไปอย่างไร ในวันที่โลกไม่เหมือนเดิมอีกแล้ว
มาดูกันว่าในองค์กร 130 ปีอย่าง บมจ. โอสถสภา ผู้นำทัพอย่าง วรรณิภา ภักดีบุตร ได้กำหนดยุทธศาสตร์เรื่อง “Win Today” และ “Win Tomorrow” ไว้อย่างไร
เพื่อให้องค์กรก้าวเดินต่อไปได้ ในโลกอนาคต ที่เต็มไปด้วยความผันผวน และไม่รู้จะจบลงเมื่อไหร่
2 ปีผ่านไป โอสถสภาก้าวข้ามวิกฤตมาได้ คือความภูมิใจ
ตามไปพบกับบทสัมภาษณ์ของผู้นำหญิงที่เต็มไปด้วยพลังบวกคนนี้ ในวันที่โลกใหม่ไม่เหมือนเดิมกัน
ถึงแม้ธุรกิจหลักของโอสถสภาจะเกี่ยวกับสินค้าอุปโภคบริโภคทำให้ไม่เจอกับวิกฤตที่สาหัสเหมือนการท่องเที่ยว หรือสายการบิน
แต่ วรรณิภา ภักดีบุตร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ. โอสถสภา ยอมรับว่าเป็น 2 ปีที่เหนื่อยมาก ต้องปรับแผนทั้งภายในภายนอกตลอดเวลา
VUCA World ของแท้ ที่ไม่รู้ว่าวันข้างหน้าจะเป็นอย่างไร
รัฐบาลจะล็อกดาวน์หรือไม่ล็อกดาวน์ เขาจะทำกับจังหวัดไหน จังหวัดไหนเป็นพื้นที่สีอะไร เราจะส่งของได้มั้ย เป็นเรื่องที่ต้องตื่นตัวกันตลอด
ในขณะเดียวกันก็ต้องดูแลพนักงานของเราให้ปลอดภัยไม่มีใครติดโควิด
100 กว่าปีองค์กรไม่เคยทำงานแบบเวิร์กฟอร์มโฮมกันเลย ก็สามารถแยกย้ายกันไปทำงานที่ไหนก็ได้ภายในเวลาอันรวดเร็ว
เเละจากต้นปี 2563 จนถึงตอนนี้ต้นปี 2565 คนประมาณ 800 คนขององค์กรยังคง Work from home และ Work from Anywhere
เธอบอกว่าในช่วงวุ่น ๆ ต้องทำอยู่ใน 3 เรื่องคือ 1. เรื่องความปลอดภัย 2. การทำธุรกิจอย่างต่อเนื่อง 3. มองหาโอกาสในการทำธุรกิจใหม่ ๆ
รวมทั้งเรื่องอีคอมเมิร์ซ
“ก่อนวิกฤตโควิด เราไม่ได้แอคทีฟเรื่องอีคอมเมิร์ชเลย แต่พอคนอยู่บ้านมากขึ้น เราก็จำเป็นจะต้องเรียนรู้ ยอมรับว่าเราเริ่มมาหัดค้าขายในอีกรูปแบบหนึ่งจริง ๆ ก็หลังเกิดโควิด”
เเล้วสถานการณ์ของโควิด ณ วันนี้ ยังน่ากลัวหรือไม่ อย่างไร
ด้านหนึ่งเธอยอมรับว่า โอมิครอนเชื้อตัวใหม่ติดได้ง่าย และคนจำนวนมากก็ติดอยู่ แต่อีกด้านดูเหมือนว่าความรุนแรงน้อยลง แต่บริษัทก็ไม่ได้ลดความเข้มงวดในมาตรการต่าง ๆ ที่กำหนดไว้
“คิดว่าปีนี้ก็คงเป็นอย่างนี้ไปเรื่อย ๆ คงต้องระวังตัวเพื่ออยู่กับมันให้ได้ และถ้ารัฐบาลยังไม่ประกาศล็อกดาวน์อีก ผลกระทบก็คงไม่รุนแรงเท่าช่วงปีที่ผ่านมา”
ส่วนปีหน้า 2566 นั้นหวังมาก ๆ เลยว่าวิกฤตในเรื่องนี้จะค่อย ๆ เบาบางลง
“แต่จบจากวิกฤตโควิด เราคงเข้าสู่วิกฤตเศรษฐกิจต่อ ซึ่งก็จะอยู่กับความไม่แน่นอนแบบนี้ไปอีกพักใหญ่ สิ่งที่พูดกับคนโอสถสภาเสมอก็คือ เราไม่รู้หรอกว่าข้างหน้าต้องเจอกับอะไรอีก แต่ถ้าองค์กรเรามีภูมิต้านทานที่แข็งแรง เชื่อว่าเราก็ผ่านไปจนได้ จะผ่านด้วยวิธีไหนยังไม่รู้ เป็นเรื่องที่ต้องไปดูกันหน้างาน”
ภูมิต้านทานที่แข็งแรง คือการเตรียมตัวให้พร้อม ใครเตรียมการมาดีก็จะได้เปรียบ สำหรับโอสถสภานั้น ได้มีการวางกลยุทธ์ Win Today และ Win Tomorrow ไว้อย่างชัดเจน ซึ่งจะช่วยให้มีความพร้อมและสามารถตอบรับสภาวะการฟื้นฟูของตลาดได้อย่างทันที
สำหรับกลยุทธ์ Win Tomorrow นั้นมีเป้าหมายในการปรับ Ecosystem ขององค์กรให้พร้อมรับมือกับโอกาสและความท้าทายในอนาคต
โดยสร้างผลิตภัณฑ์เพื่อตอบโจทย์เทรนด์ใหม่ ๆ ไม่ว่าจะเป็น Health & Wellbeing, Aging Population, ศึกษาพฤติกรรมใหม่ ๆ ของผู้บริโภคในแต่ละ Gen ซึ่งมีความต้องการที่แตกต่างกัน ตรงไหนที่ยังมีช่องว่างต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ขึ้นมาตอบโจทย์ให้ได้
ประเด็นของการที่คนอยู่บ้านและย้ายกลับถิ่นเดิมมากขึ้นก็ละเลยไม่ได้
“เราเริ่มมีการพูดมากขึ้นว่าหลายอุตสาหกรรมหาคนทำงานได้ยาก เพราะคนเริ่มกลับบ้านมากขึ้น ไปใช้ชีวิตแบบใหม่ของเขาแล้ว เราก็ต้องคิดว่าแล้วต่อไปผู้บริโภคจะต้องการสินค้าอะไร แบบไหน”
ดังนั้นสิ่งที่องค์กรจะต้องทำคือ
- การศึกษาเรื่อง คอนซูเมอร์ เทรนด์
- มุ่งเน้นการนำเทคโนโลยีมาต่อยอดเครือข่ายการขายให้แข็งแรงมากขึ้น
- เน้นศึกษาเรื่อง Data กับ Analytic เช่น เอา Data มาช่วยในการตัดสินใจ
- ปรับการทำงานให้มี Efficiency มากขึ้น เร็วขึ้น ต้นทุนลดลง โดยเฉพาะการนำ Technology มาช่วยปรับ
- มองหา Inorganic Growth เพื่อต่อยอดธุรกิจ เพิ่มศักยภาพ ลดต้นทุน เช่น มีการลงทุนใน Start up ด้าน Technology มีการลงทุนกับยันฮี หรือในอนาคตอาจจะ Collaboration ด้าน Supply Chain กับองค์กรอื่น
พร้อมโตทางลัด
ความโชคดีอย่างหนึ่งขององค์กรคือการเป็นบริษัทที่มีหนี้ต่ำมาก ทำให้มีความพร้อมในการเติบโตทางลัดเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบริษัทได้เร็วขึ้นด้วยการหาพาร์ตเนอร์ชิป กับ M&A
“สิ่งหนึ่งที่เราเริ่มดูอย่างจริงจังมากคือการหาพาร์ตเนอร์ชิป กับ M&A อาจเป็นธุรกิจเดียวกับธุรกิจเดิมหรือธุรกิจใหม่ ที่เป็นความต้องการในอนาคต ยอมรับว่ากำลังศึกษาอยู่หลายโปรเจกต์ และกำลังแอคทีฟอย่างมาก”
พอร์ตยาและสินค้าเพื่อสุขภาพ ไม่ว่าจะเป็นกฤษณากลั่น ยาธาตุ ทัมใจ เป็นอีกธุรกิจหนึ่งที่จะให้ความสำคัญมากขึ้นในการต่อยอดจากรากที่แข็งแกร่งขององค์กร
เมื่อเร็ว ๆ นี้ โอสถสภา จับมือ ยันฮี วิตามิน วอเตอร์ เพื่อเตรียมบุกตลาดเครื่องดื่มที่มีส่วนผสมของกัญชง-กัญชา ตั้งเป้าเริ่มจำหน่ายกลางปี 2565
รวมทั้งได้รับการแต่งตั้งจาก โคอิเคยะ (ประเทศไทย) ให้เป็นผู้แทนจำหน่ายผลิตภัณฑ์แบรนด์คารามูโจ้ และสคอร์น ดูแลการจัดจำหน่ายผ่านเครือข่ายร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิม (traditional trade) และแม็คโคร กว่า 400,000 แห่งทั่วประเทศ ตั้งแต่เมื่อต้นเดือนมกราคมที่ผ่านมา
“โลกร้อน” ร้ายไม่ต่างจาก “โรคร้าย”
เรื่องสุดท้าย สำหรับ Win Tomorrow ที่เธอให้ความสำคัญ คือเรื่อง Sustainability Development ที่คาดว่าน่าจะเป็นเทรนด์ใหญ่ของปีนี้เช่นเดียวกัน เมื่อ “โลกร้อน” ร้ายไม่ต่างจาก “โรคร้าย”
“ตั้งแต่มีการประชุมเรื่อง COP26 (Climate Change Conference of the Parties) เมื่อปลายปีที่แล้ว เราจะเริ่มรู้สึกได้ว่า ความคาดหวังของสเต๊กโฮลเดอร์กลุ่มต่าง ๆ ในการทำธุรกิจแบบยั่งยืนจะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แล้วเป็นการเพิ่มแบบอัตราเร่งด้วย”
สำหรับโอสถสภา กำลังดำเนินการในหลายเรื่อง เช่น ภายในปี 2573 ผลิตภัณฑ์ของสินค้าในเครือทั้งหมดจะใช้บรรจุภัณฑ์ที่สามารถนำมารีไซเคิลได้ เพื่อลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมและเพิ่มอัตราการรีไซเคิลพลาสติกในประเทศไทย
ตั้งเป้าลดการใช้น้ำในการผลิตลงให้ได้ 40% และภายในปี 2568 จะลดการใช้พลังงานสิ้นเปลืองให้ได้ 10% และลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกลง 15% โดยเลือกใช้พลังงานทางเลือกต่าง ๆ อาทิ พลังงานแสงอาทิตย์และพลังงานชีวมวล รวมทั้งส่งเสริมกิจกรรมลดการใช้พลังงานและการใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่าที่สุด
ทรานส์ฟอร์มองค์กรอย่างไร ในวันที่โลกไม่เหมือนเดิม
โดยแผนของ Win Today กำลังทรานส์ฟอร์มองค์กรใน 3 เรื่องหลัก คือ
- ต้นทุน ต้องทำให้คอร์สขององค์กรเป็นต้นทุนที่แข่งขันได้ในอนาคต
- กระบวนการทำงาน ทำอย่างไรให้กระบวนการทำงาน เร็ว และคล่องตัว
- คน ต้องพร้อมที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ตลอดเวลา พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเอง รู้จักยืดหยุ่น มีความสามารถในการเป็นผู้นำ ต้องสร้าง culture ใหม่ให้ Agile ขึ้น
นอกจากนี้ สิ่งที่โอสถสภาทำก็คือ พยายามสร้างผู้นำให้มากขึ้น
องค์กรต้องไม่มีผู้นำคนเดียว
“จะพูดเสมอว่า leadership ในองค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญมาก และไม่ใช่มีคนเดียว องค์กรต้องมีผู้นำหลายคน ถ้าเราเป็น leader ที่ดีได้ ทีมที่ดี ๆ คนทำงานดี ๆ ก็คงจะตามเราเอง”
เธอยอมรับว่าสิ่งที่ท้าทายที่สุดในการเปลี่ยนแปลงคือเรื่องคน
“แต่เมื่อมองย้อนกลับไปว่าเมื่อ 5 ปีที่แล้วว่าเราอยู่ตรงไหน วันนี้เราอยู่ตรงไหน ต้องบอกเลยว่าพอใจมาก แฮปปี้มาก แต่ถามว่าบนโลกแห่งความไม่แน่นอน ซับซ้อน ผันผวน เป็น VUCA World ของเเท้ คิดว่าคนเรายังไม่พร้อม เรายังต้องทำให้ดีกว่านี้อีกมาก”
วรรณิภาบอกว่า เวลางานมีปัญหามาเยอะ ๆ สมองจะคิดตลอดเวลา การบริหาร energy ของตัวเองสำคัญมาก เพราะถ้าพลังเราไม่มี ไม่มองโลกที่เป็นบวก ก็ไม่สามารถกระตุ้นน้อง ๆ หรือทีมงานให้มีพลังทำงานเช่นกัน
เพราะนั่นคือความสมดุลระหว่างการมองโลกที่เป็นจริง กับการพยายามมองโลกในทางบวก เป็นสิ่งที่ผู้นำทุกคนต้องทำให้ดี ต้องบริหารให้ได้เป็นสิ่งสำคัญมากในช่วงวิกฤตโควิด
“วันนี้เราเหมือนปลากระป๋อง อยู่ในกระป๋องที่ถูกเขย่า ให้สั่น และหมุนไปมาตลอดเวลา บางครั้งหมุนด้วยข่าวเศรษฐกิจ บางทีหมุนด้วยการเมือง เรื่องของไวรัส เรื่องของสิ่งแวดล้อม ดังนั้นผู้นำต้องตั้งสติให้ดี”
ย้อนกลับไปเมื่อปี 2559 วรรณิภาตัดสินใจออกจากองค์กรยักษ์ใหญ่ข้ามชาติ ยูนิลีเวอร์ มาเป็นผู้บริหารองค์กรไทยแท้ ๆ ที่เป็นแฟมิลี่บิสซิเนสมาถึง 4 เจเนอเรชั่น ของตระกูลโอสถานุเคราะห์
จากปีนั้นจนถึงปีนี้ เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในองค์กรแห่งนี้ เช่น การปรับโครงสร้างการดำเนินธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ การนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยบริหารจัดการ การจัดทัพพอร์ตสินค้าใหม่ ๆ พร้อม ๆ กับการนำองค์กรเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ในปี 2561 การวางแผนฝ่าวิกฤตโควิด-19 ในปี 2563-2564 ซึ่งสามารถทำได้ดี โดยที่รายได้และกำไรขององค์กรยังคงแข็งแรง
รายได้ของโอสถสภาปี 2562 26,151 ล้านบาท กำไร 3,259 ล้าน ปี 2563 รายได้ 26,129 ล้าน กำไร 3,504.31
“เหนื่อยค่ะ ยอมรับ แต่ Fulfilling นะคะ มันรู้สึกดีตรงที่เห็นว่าเราก็เป็นหนึ่งในคนที่สามารถนำพาองค์กร 130 ปีของไทย ผ่านวิกฤตและกำลังก้าวต่อไปในอนาคตได้”
–
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่
Website : Marketeeronline.co / Facebook : www.facebook.com/marketeeronline
อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
Facebook:
www.facebook.com/marketeeronline